本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters），作者 王東，整理 牛小明。

文章整理自崔牛閉門會，由紛享銷客前高級副總裁、渠道部總經理王東的主題分享“渠道搭建的設計與建設”。

布局決定終局。在渠道的設計中，布局對于未來的渠道競爭格局、渠道引入等方面的制約非常大。

認知決定布局。認知，涵蓋對自身產品、目標以及競爭對手的認知；對于合作伙伴所處階段、訴求、能力的認知；對于充分競爭環境下市場演化以及能力演化的認知。

渠道建設如織網、治水。

織網，就是要把渠道布成或粗、或細、或框架性的、或深度層級分銷的網絡。布成的網絡與自身能力、產品、所定的目標及伙伴的能力、渠道的效率相關。

治水，就是渠道里對類型的處理原理與治水的特點相同。

渠道里分很多種類型，如專門全職做代理的團隊，這類團隊叫能力型渠道；另一類稱作線索型渠道，是提供商機或線索的。

而河流有干流、支流、季節性的河流等；有各種各樣的蓄水湖、蓄水池等，需要對這些進行有效地治理。渠道建設如治水，點帶動面，從而形成縱橫交織的網，而這個網必須織得更加細密。

水無常形，兵無常勢。且不論產品、目標客戶以及單價、銷售模式的差異有多大，單就服務同樣的客戶，渠道的模式都不完全一樣。相似的產品，因其能力不同，渠道組建的方式也不同。

因此得出結論：即使是相同、相似的產品，同樣的市場，各企業的做法也完全可以不一樣；即使是同一家公司，最初的渠道模式與未來的可能都會有所不同。

渠道建設沒有永遠對的、固定的模式。能力結構、目標、市場環境的不同等，會導致渠道方式的不同，渠道方式需隨著發生的變化進行不斷地調整。

若要找到合適的渠道建設模式，需更多的基于對渠道業務的深刻認知；需要對產品、銷售效率、市場環境及合作伙伴的需求、能力限制、合作點、博弈點等方方面面進行深刻地理解。

為了對的目標，需在對的時間里，找到對的伙伴，用對的方式合作對的事情，只有這樣，才能實現整個目標。

何謂對的目標？

如果在很長一段時間內，所定的目標是錯誤的，那么，整個銷售和渠道體系都會被推翻；沒有正確的目標，越到后面，做得越快、力度越大，所得到的教訓就越慘痛。

何謂在對的時間找到對的伙伴？

對的時間是指渠道快速擴張放量的時間節點。

對的伙伴，為了追求銷售額、GMV 和用戶量的增長以及代理商團隊規模的擴大，有時會擠壓掉正確的合作伙伴。

而有些合作伙伴，雖然確實按照既定的思路做得很大，但因為早期的目標或者其它想法錯誤，實現整個目標的過程就相當艱難，甚至導致最終目標的錯誤。所以在到一定程度上要對上述問題進行規避。

01 渠道的意義

一、做渠道的原因 

1. 追求速度

為了快速地推進，特別在是 SaaS 里有一些與 C 端相關的，需要足夠多的用戶量，因此必須追求速度。

2. 追求利潤

或者說在速度和利潤之間找到一個平衡點。所有的產品只要適合銷售來推廣就一定有適合的渠道。無論是重產品還是輕產品，渠道就是要建設一個團隊將其銷售出去，然后因此獲得利潤。

 二、做渠道的目標

渠道包括線索型渠道、業務型渠道、服務型渠道等。設定后會發現，不同的業務有完全不一樣的渠道模式。在 To B 領域里不必做太重，構建渠道模式的難點是尋找合適的渠道負責人，要做好招聘工作，進一步擴充隊伍，提升管理能力，直至最終實現目標。 

02 誰是對的合作伙伴

一、合作伙伴的定位

圍繞目標客戶來定位合作伙伴。

長期以來，企業都習慣自建渠道，卻沒有真正做到借用渠道，即尋找市場上成型的渠道模式。當然尋找渠道的核心是對方要有合作意愿、業務管理能力、資金等，這些將成為最重要的選擇。關于客戶資源，有是最好的，如果無，可以幫助打造團隊，實現擁有客戶資源。

二、要學會“借船出海”

渠道的業務，更需多借力，即所謂要“借船出海”。要借對方的業務模式、資金、服務、倉儲。

比如：釘釘早期的各種合作伙伴里服務商比較多，其借用的其實就是對方的倉儲搬運能力。

有的代理商的產品契合度非常高，所以就擁有了大量的渠道商。

主要因為：

第一，量夠；

第二，業務能力好；

第三，客戶的單價和銷售方式、匹配程度好。

這樣實際上是擁有了成型的模型和成熟的管理團隊，所以業務量的擴展速度非常快。渠道只需要設計好付費方式就能讓代理商快速收益，代理商也會因此快速擴大渠道團隊。

對比自身辛苦創建渠道，借用現有模式所產生的渠道效率高出不止 5 倍，所以“借船出海”的沖擊力非常強。

三、誰的契合度最高？

契合度最高需從以下維度進行分析。

第一，動力和意愿度；

第二，能力；

第三，商業模式里是否有短板。

從各個維度來評估一個企業是否合適時，如果該公司有客戶、有能力、有資金，那么應該弄清楚渠道能幫助企業解決哪些問題，企業又因此能付出多少。這樣的合作伙伴很快會被篩選出來，然后把這些合作伙伴從幾個維度進行分布，評估契合度，根據不同的契合度進行打分，從而確定是否能真正成為目標合作伙伴。

如果能在早期多花費一些時間和精力，那么在后期的各種管理，包括建設團隊和向團隊要效率時，所得到的結果會非常理想。契合度高的合作伙伴，合作起來較為容易，且他們自身能力非常強；契合度不高的，要想達到最好效果，需給予渠道大量的資金支持。

03 啟動渠道的正確時機

在測試產品階段，其實是可以有渠道的。因為測試產品時，依靠銷售找到比較多的客戶來驗證的可能性不大。有一些渠道商愿意在此階段合作，其實是想一起保持共同創業的態勢，又能賺錢和長期合作。

所以在此階段，投入的人員力量要少些。但是若真能把客戶介紹過來，無關業務目標和利潤要求，只需做好利潤的心理預期就好。

04 渠道規模擴張的時機

1. 建設銷售模型

建設銷售模型的核心是擁有一整套可復制的、標準化的建設銷售模型的方法。如果沒有，將所有的事情都交由代理商處理，那么這個代理商被淘汰的概率、管理的難度及提升優化的難度會非常大，所以通常需要有成熟的銷售模型。

銷售模型包括方法論的可復制、團隊招聘培訓的可復制、新員工進來 1~3 個月分別產出的穩定性的可復制。事實上，銷售模型的完成是一個里程碑。

2. 代理商盈利模型

銷售模型已成立，但并不代表代理商盈利模型的成立。因為代理商給出的返點較低。代理商的返點決定了它的成本概率可能與企業一樣。代理商盈利模型，對靠測算后的設計與能力的提升，雙雙有較高要求。

3. 方法的復制性

當跑通代理商模型時，接下來的工作就是快速獲得。而快速獲得最關鍵是要有可復制的方法。此時需去管理渠道經理團隊，由渠道經理幫助復制代理商業務團隊，此時實現快速獲得是有機會的。

所以渠道規模化擴張的時機，實際需上述三個方面都要成立。

但是渠道介入是在產品磨合、銷售模型驗證階段。因為銷售模型驗證時，代理商最大的益處是可以批量給許多人。銷售模型如果沒有代理商的支撐，會拉長銷售周期、增加不確定性。此階段雖然也可以進入代理商，但是不要對它有太高的要求和預期。

大家建立共同前進的思路，在不同的階段設置不同的目標其實也是可以做的。代理商明年能否賺錢、業務如何設計等，其核心都是返款機制、渠道的利潤模型的設計。這需要先行設計并制作出來，只有這樣，代理商才可以實現規模化擴張。

05 Zoom渠道的分層和網絡設計

一、渠道發展的節奏

投入較多力量去招聘內部的團隊、聯系代理商、幫助建設銷售規模化的團隊，這個周期勢必很長，并且前提還需每一步都做得非常正確。如果按著這樣渠道發展的節奏行進，就只能沿著此模式來規劃目標。

二、渠道的發展設計

“以點帶面，點面結合”是渠道發展設計的關鍵。

比如說，我們在安徽、江西、湖北、河南四個地方分別設有一個代理商，并有專職團隊的投入，客戶量也足夠。這時，就可以用這四個點來做標桿、模型。做出模型后，在這些代理商的地方開招商會，并把他們的利潤模型與大家分享。同時請代理商錄制視頻，以此促進招商。

重點建設。渠道從招商到建設的每一個環節里都要不斷樹立新的標桿。在這些重要的點上，對他們進行大力支持、建設，以此來重點突破區域市場、區域里邊的某個關鍵點。

三、單層或多層、獨家或多家、返款制或拿貨制的選擇

1. 關于獨家和多家

①在獨家和多家之間，要選擇做多家的，每個區域都要多家

因為一旦設立獨家，就會面臨境遇兩難的情況。

在一個區域里設置獨家，其目的是要發展業務，并不是單純為了收取保證金。若業務發展不起來，有新的代理商進入，渠道的信譽就會被打破。如果新的代理商不進入，業務就會停滯不前，整個發展過程就會很艱難，所以輕易不要設置獨家。

如果有些區域已設置了獨家，再發展其它代理商，獨家就會很不滿意。

對此解決的思路是：

第一，同意合資入股，代表重視；

第二，同意一年之內此區域不再進入另外一家，但前提是要看獨家的具體做法。同時簽訂合同時不能體現獨家。這樣就擁有一定的回旋余地，也給互相之間留有一定的壓力。

②設置獨家的時機

當代理商互相之間競爭太嚴重，客戶重合度又很高，以及他們都不愿意投資做市場的情況下，可以考慮設置獨家。

 2. 關于單層和多層

目前，對于 SaaS 渠道而言，選擇單層是比較好。因為要牽扯價格及續約服務等問題。

但如果從真正做生意角度而言，可能用拿貨制的模式，做多級分銷也可以。

但在目前 SaaS 企業里，此種情況較少。因為做了多級分銷后，出現的問題非常多。主要表現在：價格混亂、接續導致的內部腐敗、市場的不公證、代理商投入較少等問題。

06 招商和運營管理

招商的關鍵是要在造勢和借勢上做足功夫。

1. 造勢

PR 做得非常好，會有鋪天蓋地的、大量的廣告以及各種媒體的宣傳報道。把每一輪的融資發布會都做成招商會，在關鍵節點邀約各種代理商，進來后在區域里有一定的競爭。

通過各種宣傳，組建三到五人的小團隊，進駐區域內流動式的重點市場進行覆蓋。并在這個區域里召開招商會，聯系各個行業的目標代理公司，以及從公司里走出的、好的、有意愿做代理的業務管理人員，其實這是一個快速接觸的過程。

積累一定的量后，可以到不同的地方，經過一到兩次的拜訪后，可獲得合作意向。邀約、準備招商會、繼續轉戰下一場等，這些都是區域里需要做的事情。

區域招商會的宣講通常由公司副總裁負責，以此表示對事情的重視和承諾。進入區域后，如果有一些意向非常好但卻不能簽訂合同的，可以繼續召開新聞發布會、新產品發布等，也可以到現場進行參觀，甚至也可以邀請一些新的有意向的代理商參與。

造勢的核心是要觸達目標群體，使他們有感知、有接觸、有溝通、有跟進、有具體時間節點的把控。無論是區域的小招商會或一些大型的像新聞發布會、產品發布會、內部的各種參觀等，作為一個節點一定要有結果。

2. 借勢：找對人

主要有兩點：

一是找對負責招商的人

因為市場上有一批擁有大量渠道資源的人，他們已經在渠道里沉浸了五到十年的時間，接觸了大量的代理商群體。團隊里只要有一到兩個類似這樣的人，他們就有辦法快速找到許多代理商，從而幫助實現一個區域市場能找到足夠多的目標合作伙伴。

 二是找對合作伙伴

合作伙伴會對企業的重視程度、合作意愿、團隊能力、負責人的業務能力、客戶資源等方面進行綜合評估。最后確定是否長期跟進、博弈還是快速簽訂合約，這些都要區別對待。

確定目標后要加強過程管理，指的是要掌握每一位招商業務人員每天打電話的次數、拜訪客戶的數量、招商會準備的進度及能邀約到的人數等。

同時面對新的套路和方法，要優化方法、能力和手段。

07 運營和管理能力

1. 關注代理商盈利模型

我們一直參與并管理代理商的出勤情況、拜訪數量、電話數量、意向客戶數量、每天的產出等。慢慢地發現：想盡千方百計做的各種管理和運營，遠不如花費時間和精力關注代理商盈利。

事實發現，只要幫助代理商做好融資、對接客戶資源、對接行業協會資源、政府資源等，代理商的效率就會更高。關于代理商的日常運營管理，不能期待它與直銷一樣。如果對此投入了過量的成本和精力，實際是加重了管理負擔，也增加了實現目標的難度。

2. 扶持是渠道經理團隊業務管理能力的體現

作為渠道經理，需具備自身業務能力和管理能力，只有這樣才能提高早期代理商的啟動效率。但到后期會發現，一個渠道經理要扶持多家代理商，他就變成了游離在業務之外的一個傳遞政策、用杠桿撬動代理商聊天的人。

而最核心的問題是在產品不斷進化、業務形式不斷改變、業務效率不斷提升的情況下，渠道經理失去了團隊業務管理能力。

面對這些問題，需要重新建立制度和方式，打通直銷和渠道，并形成互動，即使有損耗也要運轉。否則渠道經理喪失業務能力后會出現幾個弊端：

一是他變成了油條，不會真正有效地將事情做好；

二是他在公司里將會越來越尷尬，將來沒有好的成長空間和通道。

所以無論是基于對業務本身的要求，還是對于渠道經理團隊負責的角度，都應該讓他們對業務管理形成一個良性流動，讓他對團隊有更好的管理和方法。

總之，運營管理既要有統一的政策和統一的打法去復制，又要有局部的不斷新嘗試、新摸索和創新。千方百計做好管理細節，不如千方百計讓代理商賺錢。要實現客戶復用、業務增值，從而實現代理商的利潤。

08 渠道經理的團隊的選擇和管理

1. 大客戶銷售出身的銷售經理來做渠道經理

因為能做大客戶銷售的，通常能很容易弄清楚招商的相關事宜，比較人性化，對客戶的感知也好。如果選擇這類人做渠道經理，會在業務、管理和招商上帶來新的驚喜。

2. 渠道招商：資源、策略和溝通

渠道招商核心是看資源以及每個區域里的核心策略，即準代理商自身的策略。因為在對代理商的各種情況進行綜合分析后，要有相應的策略。最后才是溝通、談判所帶來的各種壓力。所以在招商上，總體上要重資源、重策略。  

3. 關注團隊文化、能力復合度和職業發展通道，打通與直銷的交流。

09 渠道經理的管理分享

渠道經理的管理分兩點：一是團隊內部管理；二是團隊外部管理。

內部管理：渠道經理核心強調的是以身作則

包括行為層面、制度層面、制度保障，日常匯報等核心關鍵。

過程制度是指要明確渠道經理的招商事宜，包括每天打電話的次數、新增的意向、渠道經理的陪訪、陪練人員和次數、給管理層的會議議程以及給員工的禮單、簽發的日報、周報、內部會議解決的問題等。

用工具做保障。做好招商跟進記錄表、與管理層的會議記錄表，培訓、陪練表、輔導的原則和方式等。  

外部管理：要造勢能、建架構、搭體系、強賦能

造勢能其實主要就是在一個區域里如何調整勢能，包括調整代理商的積極性、互相之間的 PK、員工和管理層的狀態等；如何區分他們每天發的戰報、激勵代理商之間的 PK 或銷售間的 PK、每個月的獎勵、激勵、榮譽及公司內部的架構等。

10 渠道經理要幫助代理商搭建的體系

在招聘渠道經理上，渠道快速增長是關鍵。大多數應是總部有一整套的東西復制給渠道體系，由渠道的運營部門和渠道經理在日常里不斷地傳遞。

快速發展時，運營部門承擔的越多，渠道經理的開拓就更多。

到后期扶持或者中期扶持時，渠道經理要多在一線參與，需輔導跟訪、陪單、訓練、培訓等相關事宜。

渠道經理應該做的核心要事：布局決定終局、培訓提升戰局、激勵提升格局。

一個渠道經理日常應該做好布局、溝通、扶持。布局是哪些，布局里邊又分為怎樣的局面，破局的思路是什么，怎樣布局，從哪個點入手？要將這些捋清、總結好。

要從原則到過程，包括扶持的整個標準，如早晚會、體系、數據分析、銷售目標，每一周、每一天里每個人所做的工作，哪些會議需固定召開等等。然后根據不同類型的代理商的特點，制定不同的思路方法。渠道的思路清晰后要加強執行力，定目標后要搭體系、建流程。 

嘉賓簡介

王東，擁有 8 年的管理咨詢和培訓經驗。曾任紛享銷客高級副總裁、渠道部總經理。經歷紛享銷客創業從 A 輪到 E+ 輪的銷售體系成長，作為核心管理者完成了渠道體系的組建與運營，管理運營數千人規模的銷售團隊，參與和服務的項目近百個。